Foto: De arriba a izquierda: Mike Piazza, Emily Crawford-Berger, Rachel Enneking, Rikki Ward Photography
15 de junio de 2021: Nota del editor
ingredientes mai tai clásico
En marzo de 2019, publicamos 'Excelentes restaurantes para trabajar', una lista que celebraba a 19 restaurantes que estaban liderando el camino en la creación de lugares de trabajo más humanos, inclusivos y equitativos. Esa lista incluía tres restaurantes propiedad del Mejor Nuevo Chef 'Yumpulse' 2016, Edouardo Jordan, de los restaurantes JuneBaby, Salare y Lucinda Grain Bar de Seattle.
El 13 de junio de 2021, el Tiempos de Seattle reportado eso Jordan ha sido acusado por 15 mujeres de conducta sexual inapropiada o tocamientos no deseados en sus restaurantes.
Cada restaurante de nuestra lista fue examinado a través de un proceso que incluyó recomendaciones del personal de F&W, expertos y miembros de la comunidad, una mirada a los sistemas específicos implementados para apoyar a los empleados, como salarios iniciales, primas de beneficios, sus políticas de acoso sexual según nos informaron, retención y cómo crean oportunidades de avance, así como verificaciones de antecedentes con agencias locales, estatales y federales.
Pero como reconocimos en el momento de la publicación en un artículo sobre el proceso de creación y verificación de 'Excelentes restaurantes para trabajar', no entrevistamos a los empleados de los restaurantes, una deficiencia que esperábamos remediar en una edición futura de la lista. Como muestran las acusaciones contra Jordan, las experiencias directas del personal del restaurante deberían haber sido centrales en nuestro proceso de presentación de informes desde el principio. Lamentamos cualquier daño que haya podido sufrir la gente debido a nuestro enfoque.
Seguimos agradecidos con los líderes de Grandes Restaurantes para Trabajar que se han propuesto mejorar los empleos y la cultura en los restaurantes, algunos de los cuales han estado haciendo este trabajo durante décadas.
Y estamos agradecidos por las personas que se han acercado a compartir sus historias con el Tiempos de Seattle
Cuando se trata de trabajar en un restaurante promedio en Estados Unidos hoy en día, hay buenas y malas noticias.
Las malas noticias probablemente no te sorprenderán. Como industria, la preparación y el servicio de alimentos después del salarios más bajos del país , y la mitad de los trabajadores ganan muy por debajo del salario digno medio. El acoso sexual, que ha cobrado protagonismo con el movimiento #MeToo, ha sido denunciado con más frecuencia por los trabajadores de los restaurantes que por cualquier otra industria en el pasado. dos décadas . Cuando Just Capital, un grupo de encuesta dedicado a la responsabilidad corporativa, clasificadas 890 empresas que cotizan en bolsa En 33 industrias basadas en el trato a los trabajadores, 'restaurantes y ocio' como categoría ocuparon el penúltimo lugar.
En Estados Unidos, más de 640.000 restaurantes , la mayoría de los trabajadores, ya sea en cocinas elegantes galardonadas o en grandes cadenas corporativas, saben que es malo. En 2017, la tasa de rotación en los servicios de alojamiento y alimentación fue del 72,5 por ciento, en comparación con una tasa de rotación total del empleo privado del 47,4 por ciento, lo que sitúa la tasa de rotación de los restaurantes en un 53 por ciento más que el promedio nacional. Cuando el grupo de defensa de los trabajadores Restaurant Opportunities Center United encuesta a los trabajadores de restaurantes, descubre que 'los mayores problemas que enfrentan [los trabajadores] son primero los salarios, los beneficios como la licencia por enfermedad remunerada y la movilidad, especialmente en función de la raza, pero también del género', dice Saru. Jayaraman, cofundador y presidente del grupo.
Gran parte de esto ha sido normal durante décadas, con una historia de origen en el sistema de brigadas que definió las cocinas europeas de renombre. Cuando Antonio Bourdain escribió un homenaje a la obra que definió el género de 1990 de Marco Pierre White Calor blanco Para el 25º aniversario del libro, calificó las condiciones laborales de la industria como 'un ciclo de abuso que pasó como aprendizaje del propio oficio'. Tiene cierto sentido que los cocineros hicieran de la anarquía y la crueldad de su trabajo una insignia de honor. Y, sin embargo, algunos operadores están empezando a sospechar que los cuentos de cocina del rock and roll pueden haber sido otra cosa: un mito que ayudó a hacer soportable lo insoportable.
Y esto nos lleva a las buenas noticias.
Hoy en día, un número cada vez mayor de restauradores se ha propuesto mejorar los puestos de trabajo en los restaurantes. Algunos lo han hecho durante décadas; otros son nuevos en el esfuerzo. De cualquier manera, están aumentando los salarios y ampliando los beneficios. Esto está sucediendo en los enclaves liberales de Brooklyn y Seattle, pero también está surgiendo en bastiones conservadores, como Boulder, Utah, con una población de 200 habitantes, e Indianápolis también. (Y está sucediendo incluso cuando el gobierno federal ha ignorado los llamados a aumentar los salarios durante la última década).
Algunas de las mejoras se producen por razones prácticas. El ajustado mercado laboral estadounidense es aún más estricto en los restaurantes, la tercera industria más grande del país, y las cocinas se han visto particularmente afectadas por las restricciones a la inmigración. Los restaurantes ahora trabajan más duro para atraer y retener buenos trabajadores. Echan redes más amplias en materia de contratación, y algunos dueños de restaurantes ahora buscan ciudadanos que regresan (personas que regresan a casa de la prisión), tanto para el trabajo de cocina como para el frente de la casa bien remunerado. Y buscan reducir la rotación, un objetivo que muchos de los que han abandonado el modelo tradicional de propinas (agrupando las propinas entre los trabajadores o reemplazando las propinas con un salario digno) dicen haber logrado.
Pero también hay pasión, en parte de larga data. 'No se te permite tomar una barra de pan y fingir que es un idiota en mi restaurante', dice Martha Hoover, quien dirige Patachou Inc., de 13 establecimientos en Indianápolis, ahora en su trigésimo año, que imparte a los empleados capacitación sobre prejuicios implícitos y ha una política de tolerancia cero ante el acoso y la discriminación. Y para los chefs que surgieron en cocinas turbulentas, puede haber un impulso para mejorarlas para la próxima generación. 'He trabajado en lugares en los que temías estar', dice F&W Mejor Chef Revelación 2016 Edouardo Jordan , de los restaurantes JuneBaby, Salare y Lucinda Grain Bar de Seattle, que contrata trabajadores muy por encima del salario mínimo estatal de 12 dólares; también paga el 50 por ciento de las primas del seguro médico y cubre las vacaciones pagadas de cualquiera que trabaje 30 horas a la semana. 'Cuando era joven cocinera, nunca pude tener un seguro; Creo que sólo una vez tuve vacaciones pagadas', dice. 'Y no quiero hacer pasar a nadie por esa vida'.
En los perfiles que siguen, conocerá 19 restaurantes estadounidenses que están creando mejores lugares de trabajo para el personal. Entonces, ¿cómo es un gran restaurante para trabajar? Puede tener una cocina abierta, que según los operadores promueve una mejor conducta profesional, y libros abiertos, que ayudan a los trabajadores a aprender el negocio. Es posible que haya establecido horarios y consejos compartidos, lo que elimina las conjeturas del trabajo y promueve la estabilidad. Y es casi seguro que existe una dedicación a tratar a los trabajadores de restaurantes como algo por lo que rara vez se les ha dado crédito: profesionales.
De arriba a izquierda: Beasley's Chicken and Honey, los directores de AC Restaurant Group Kait Goalen, Ashley Christensen, Teddy Diggs, Cappie Peete, Steven May; Poole's Diner, Muerte e impuestos. De arriba a izquierda: Annie Bovitz, Jeff Bramwell, Johnny Autry, Nick Pironio
De arriba a izquierda: Annie Bovitz, Jeff Bramwell, Johnny Autry, Nick Pironio
Restaurantes AC: Ashley Christensen (Raleigh, Carolina del Norte), 200 empleados
Establecer altos estándares desde el principio: Cuando los chefs visitantes pasan por las cocinas de Ashley Christensen en cualquiera de sus cinco restaurantes (o Aux, una cocina de economato abierta en 2015), la preparación incluye un correo electrónico explicando el cuidadoso trabajo que ha realizado el grupo para erradicar el acoso y el comportamiento poco profesional después de #MeToo y estableciendo el estándar al que se les exigirá. 'Nos da la oportunidad de asegurarnos de que el trabajo que estamos haciendo no se vea arruinado por alguien que trae, quizás, sus propios malos hábitos', dice el chef y propietario Christensen, quien ahora hace que discutir las políticas de acoso de la empresa sea una parte explícita de su formación para nuevos empleados y un tema habitual en las reuniones de personal. 'Tenemos esta oportunidad de hablar sobre esto y contribuir a nuestra industria'. Además de adoptar una postura firme contra el acoso, Christensen ofrece salarios iniciales para los trabajadores que no reciben propinas del 45 por ciento por encima del salario mínimo, beneficios de salud y dentales para todos los empleados de tiempo completo y vacaciones para todos los trabajadores asalariados.
Desde arriba a la izquierda: Nueva comida estadounidense en Ardent, propietario y chef Justin Carlisle, interior del restaurante Ardent. Fotografía Joy Jacobs
Desde arriba a la izquierda: nueva comida estadounidense en Ardent, propietario y chef Justin Carlisle, interior del restaurante Ardent
Joy Jacobs Fotografía Joy Jacobs Fotografía
Ardent: Justin Carlisle (Milwaukee), 9 empleados
Horarios regulares y baja por maternidad: Con solo 20 asientos y un menú de degustación, Milwaukee's Ardent, abierto cuatro días a la semana, comparte mucho ADN con la excelente gastronomía tradicional. Pero cuando el chef y propietario Justin Carlisle, que surgió en cocinas estilo brigada, abrió las puertas en 2013, estaba considerando tanto la calidad de vida como la comida. El pensamiento, dice, era: '¿Cuál es el mínimo que necesito para ser abierto, poder pagar las cuentas y vivir sin recurrir a la cultura que dejé?'. Carlisle intenta aplicar esa influencia a sus otros dos conceptos: Red Light Ramen y Laughing Taco, pero son las políticas de Ardent las que más se destacan. El personal allí recibe horarios fijos, salarios dignos y propinas conjuntas (que eliminan las conjeturas del trabajo y promueven la estabilidad), capacitación cruzada entre la parte delantera y trasera de la casa y un mes de licencia parental remunerada.
From left to right: Chef Silvana Salcido Esparza, Chiles en Nogada, the kitchen at Barrio Café
Cortesía de Barrio Café Cortesía de Barrio Café
Barrio Café and Barrio Café Gran Reserva—Silvana Salcido Esparza (Phoenix), 32 employees
No se trata sólo de un sueldo: Después de un largo y desalentador paso por las comidas corporativas, la chef y propietaria Silvana Salcido Esparza quería mejorar las cosas para sus empleados cuando abrió su propio local, Barrio Café, en 2002. Paga salarios dignos y agregó una opción de propina para la cocina en los recibos. en el restaurante Gran Reserva, con menú de degustación de ocho mesas, y cubre atención médica y planes 401(k) para sus cinco gerentes. Los beneficios para los empleados por horas son menos formales: les presta dinero a los empleados sin intereses para solucionar un problema, cultiva el talento local, les da horarios fijos y no acepta tonterías; no hay acoso sexual.' La idea, dice Esparza, es que 'hay otras formas de pagarle a la gente: tratándola bien, dándoles los horarios que quieran y siendo complacientes. No se trata sólo de un sueldo.'
De izquierda a derecha: Binita Pradhan, preparando comida en la cocina, momos nepaleses. De izquierda a derecha: Fotografía de Rikki Ward, Fotografía de Eric Wolfinger
De izquierda a derecha: Binita Pradhan, preparando comida en la cocina, momos nepaleses
De izquierda a derecha: Fotografía de Rikki Ward, Fotografía de Eric Wolfinger De izquierda a derecha: Fotografía de Rikki Ward, Fotografía de Eric Wolfinger
Bini's Kitchen: Binita Pradhan (San Francisco), 14 empleados
Subsidio al transporte y salario digno: Este restaurante nepalí comenzó en 2012 como una tienda temporal que operaba desde la incubadora de alimentos La Cocina. Hoy en día, la chef y propietaria Binita Pradhan, una madre soltera de Nepal, sirve comida para llevar en un quiosco en el distrito financiero de San Francisco. Ella ve una línea directa entre los salarios que paga y las familias transcontinentales de sus 14 empleados. 'No es una sola persona la que depende de nuestros salarios; Dependen de mí desde aquí hasta el Tíbet, Nepal y Guatemala', dice Pradhan. Es por eso que paga salarios completos durante la capacitación (los trabajadores, todos a tiempo completo, comienzan con el mínimo de de San Francisco) y los complementa con asistencia de transporte, fondos de emergencia para cuidado infantil y cinco días de vacaciones pagadas.
De arriba a izquierda: preparación de repostería, Debra Hadzor, directora de atención al personal, propietarios de Biscuit Love, Karl y Sarah Worley
Amor de galletas Amor de galletas
Biscuit Love: Karl y Sarah Worley (Nashville), 130 empleados
Terapeutas en plantilla: Este trío de lugares para desayunar galletas se toma muy en serio la salud de los empleados y la piensa de manera muy amplia. Además de pagar salarios dignos, enfatizar la capacitación cruzada y cubrir el 80 por ciento de las primas de seguro médico del personal de tiempo completo, contrataron a dos terapeutas: uno de tiempo parcial y bilingüe, para el personal de habla hispana, y otro de tiempo completo, inglés. orador: para ayudar a los empleados a gestionar todo, desde desafíos personales hasta negociaciones en el lugar de trabajo. Y, al comprender que no todos comprarían el seguro médico que podían ofrecer, los chefs y propietarios Karl y Sarah Worley crearon asociaciones para ofrecer medicamentos y visitas al médico asequibles y dividir el costo de las sesiones de terapia para las personas en crisis. 'Le ha dado a nuestro equipo de liderazgo un recurso para garantizar que las personas reciban la ayuda que necesitan', dice Sarah, y ha generado una tasa de retención del 87 por ciento.
De arriba a derecha: ostras Raw Hog Island Sweetwater, el interior del restaurante Cala, la cocina abierta. Cortesía del Restaurante Cala
De arriba a izquierda: ostras de agua dulce de Raw Hog Island, el interior del restaurante Cala, la cocina abierta
Cortesía del Restaurante Cala Cortesía del Restaurante Cala
Cala—Gabriela Cámara (San Francisco), 45 employees
Seguro médico asequible para todos: La mayoría de los propietarios de restaurantes dan por sentado que ofrecer atención médica asequible es una imposibilidad financiera. No es así para la chef y propietaria Gabriela Cámara. En su restaurante Cala de San Francisco, inaugurado en 2015, el personal califica para un seguro médico, dental y oftalmológico completo veinte horas a la semana, y Cala paga la prima gracias en parte a una tarifa de servicio a domicilio en lugar de propinas. La cobertura de nivel plata también permite a los empleados, algunos de los cuales se están adaptando a la vida después de la prisión, acceder a servicios de salud mental cuando los necesiten. (Divulgación completa: San Francisco requiere que todos los empleadores de al menos 20 trabajadores gasten dinero en cobertura médica pero no establece requisitos sobre la calidad de la cobertura). Este considerable paquete de beneficios ha sido particularmente valioso durante una escasez de trabajadores en la industria, dice la socia gerente Emma Rosenbush. '[Nos] permitió formar un equipo de personas que quieren estar allí'.
De arriba a izquierda: la cocina de Dinette, la propietaria y chef Sonja Finn, el interior del restaurante Dinette. Laura Petrilla
De arriba a izquierda: la cocina de Dinette, la propietaria y chef Sonja Finn, el interior del restaurante Dinette
Laura Petrilla
Comedor: Sonja Finn (Pittsburgh), 12 empleados
Salarios de primer nivel y tutoría sólida: Cuando la chef y propietaria Sonja Finn trabajó en cocinas de élite de la costa oeste, llegó a una conclusión desalentadora: 'Estamos brindando lujo a la gente, [y] ese lujo se complementa con profesionales que pagan mal', dice. En Dinette, que abrió sus puertas en 2008, Finn intentó compartir propinas para aumentar los salarios de su cocina, pero el esfuerzo entró en conflicto con la ley laboral en 2017. Así que reorganizó las propinas, aboliendo las propinas y aumentando los precios en alrededor de un 15 por ciento. Hoy en día, en un estado con un salario mínimo de ,25 (,83 para los empleados que reciben propinas), el personal de cocina de Finn comienza con más del doble de lo requerido, y los meseros comienzan con cinco veces su salario mínimo. Es más: los empleados de cocina acumulan tiempo libre remunerado en función de las horas trabajadas, y los trabajadores de tiempo completo obtienen sólidos planes de salud sin deducible, por los cuales Finn paga el 80 por ciento de la prima. También tiene un excelente historial de tutoría: nueve de los alumnos de Dinette han abierto negocios de alimentos en la ciudad.
De arriba a izquierda: Daniel Krieger, George Weld, Daniel Krieger
Egg: George Weld y Evan Hanczor (Brooklyn), 26 empleados
Camareros inclusivos y mejorar la vida de los empleados: Algunos restaurantes buscan mejorar las condiciones de trabajo con el uso de expertos en recursos humanos, pero el restaurador George Weld, con la ayuda del chef Evan Hanczor, ha tomado otro rumbo con su restaurante de desayuno y almuerzo de 14 años en el barrio Williamsburg de Brooklyn. El objetivo de RR.HH., en opinión de Weld, es 'mantener [a los restauradores] fuera de problemas, no defender a los empleados'. En lugar de utilizar personal interno de recursos humanos, el liderazgo del restaurante recomienda que los empleados se comuniquen con Restaurant Opportunities Centers United de Saru Jayaraman, un grupo que organiza a los trabajadores de restaurantes para mejorar las políticas y las condiciones laborales, si no se sienten cómodos hablando directamente con Weld. Egg también establece horarios con la mayor antelación posible, a veces con más de un mes de antelación, lo que ayuda a crear estabilidad; alimenta a los trabajadores de forma gratuita en cada turno; y permite a los empleados comprar ingredientes al costo. Esas políticas, dice Weld, 'están entre las cosas que los restaurantes pueden hacer sin dinero para mejorar la vida de sus empleados'. Y en el aburguesado Brooklyn, el comedor de Weld se destaca por tener un personal que se parece a toda la ciudad, no solo a su código postal de alto nivel.
De arriba a izquierda: comida en Folk, los propietarios Kiki Louya y Rohani Foulkes, el interior de Folk. Emily Crawford-Berger
De arriba a izquierda: comida en Folk, los propietarios Kiki Louya y Rohani Foulkes, el interior de Folk
Emily Crawford-Berger Emily Crawford-Berger
Folk y The Farmer’s Hand: Rohani Foulkes y Kiki Louya (Detroit), 19 empleados
Horarios sanos y entrenamiento cruzado: The Farmer's Hand, una tienda de comestibles y mostrador de comida para llevar, abrió sus puertas en 2016 con la ayuda de FoodLab Detroit, un grupo empresarial. ¿El propósito? 'Crear una mejor calidad de vida', dice la cofundadora Kiki Louya, añadiendo que el mismo espíritu da forma al café hermano Folk, que abrió al lado el año pasado. En Folk, el horario diurno (de 8 o 9 a. m. a 4 p. m.) 'es un poco más propicio para un horario normal', dice Louya. Ubicados en el gentrificador barrio de Corktown, ambos lugares pagan salarios dignos en parte a través de un cargo de hospitalidad; alentar a los empleados a realizar capacitación cruzada entre preparadores de alimentos, baristas y meseros; y ofrecer al personal un descuento del 20 por ciento en productos de The Farmer's Hand. Si pagaran sólo el salario mínimo y permitieran propinas, dice Louya, 'podríamos ganar mucho más, pero hay un equilibrio'. De esta manera, podemos contribuir al bien común de nuestra comunidad.'
De arriba a izquierda: el equipo detrás de Giant: Jason Vincent, Josh Perlman y Ben Lustbader; chef Ben Lustbader, el interior de Giant. De arriba a izquierda: Fotografía Galdones, BBPhoto.com, Anjali Pinto
De arriba a izquierda: el equipo detrás de Giant: Jason Vincent, Josh Perlman y Ben Lustbader; chef Ben Lustbader, el interior de Giant
De arriba a izquierda a derecha: Fotografía Galdones, BBPhoto.com, Anjali Pinto De arriba a izquierda a derecha: Fotografía Galdones, BBPhoto.com, Anjali Pinto
la mejor manera de asar camarones
Gigante: Jason Vincent (Chicago), 25 empleados
Una incubadora de talentos con atención sanitaria: En 2017, esta versión de chef informal del Medio Oeste introdujo un cargo por artículo de línea del 2 por ciento en las facturas de los clientes para cubrir el seguro médico de los empleados, lo que permitió a Giant ofrecer a los empleados cobertura por 0 al mes e inscribirlos en el mismo plan que usan los socios. . A principios de 2019, 24 de los 25 empleados lo utilizaban, según el chef fundador y copropietario Jason Vincent ( Mejor Chef Nuevo de F&W en 2013 ), quien dice que quiere que Giant sea 'una incubadora' de talentos. Con ese fin, Giant también ayuda a intermediar y luego financiar viajes por etapas para el personal, que cubren vuelos, transporte terrestre y comidas. ¿El único truco? 'No vamos a pagar la cuenta del bar', dice Vincent.
De arriba a izquierda: comida en Hell's Backbone Grill, propietarios y chefs Blake Spalding y Jen Castle, el exterior de Hell's Backbone Grill
As Tormento As Tormento
Hell's Backbone Grill and Farm: Jen Castle y Blake Spalding (Boulder, Utah), 50 empleados
Política de tolerancia cero al acoso: El restaurante de alta cocina más remoto del país, fuera del Monumento Nacional Grand Staircase-Escalante y a cuatro horas de Salt Lake City, es un lugar de trabajo poco convencional. Con una temporada de ocho meses y medio, una granja en funcionamiento para abastecer al restaurante y alojamiento para el personal fuera del sitio, es una opción natural para los jóvenes y de espíritu libre. Pero también hay un toque de adulto: pagan salarios dignos, hay una política de acoso de tolerancia cero y toda la gerencia se contrata internamente. El chef cofundador Blake Spalding, un budista practicante, dice que no cree en tratar mal a las personas, pero también existen preocupaciones prácticas. El personal feliz mantiene baja la rotación, por lo que hay menos preocupación por encontrar reemplazos lejanos a mitad de temporada. Y además, dice Spalding, 'un equipo feliz hace que un restaurante sea feliz'. Y como trabajamos allí, si es malo, es una mierda.'
De arriba a izquierda: Chef y propietario Eduardo Jordan, el interior de JuneBaby, Kelvyn Joaquin, chef de cocina de Salare, Weichy Tsai, director de servicio de Salare, Elmer Dulla, director de operaciones de Junebaby y Salare, Margaryta Karagodina, pastelera de todos los restaurantes. Shannon Renfroe
De arriba a izquierda: Chef y propietario Eduardo Jordan, el interior de JuneBaby, Kelvyn Joaquin, chef de cocina de Salare, Weichy Tsai, director de servicio de Salare, Elmer Dulla, director de operaciones de Junebaby y Salare, Margaryta Karagodina, pastelera de todos los restaurantes
Shannon Renfroe
JuneBaby, Salare y Lucinda Grain Bar: Edward Jordan (Seattle), 52 empleados
Salarios dignos y vacaciones pagadas : Para el hombre que fue el chef más célebre del año pasado, dirigir un buen restaurante significa conseguir y conservar a los mejores empleados. Con ese fin, el chef-propietario Edouardo Jordan ( un F&W Mejor Nuevo Chef en 2016 ) paga salarios dignos, rechaza las bebidas por turno y cubre vacaciones pagadas y la mitad de la prima del seguro médico para cualquiera que trabaje 30 horas a la semana. 'Cuesta más dinero contratar a una nueva persona y capacitarla que pagarle a alguien un salario digno y mantenerla en el puesto', dice Jordan. Pero también es personal. Después de aparecer en cocinas estilo brigada, dice: 'No voy a gritarte ni a gritarte'. Ese no es el tipo de energía y ambiente que quiero tener en mi restaurante'.
De arriba a izquierda: Mama J's Kitchen, propietaria Velma Johnson, comida en Mama J's Kitchen. De arriba a izquierda: Lester Johnson Jr., Chris Ancarrow, Lester Johnson Jr.
De arriba a izquierda: Lester Johnson Jr., Chris Ancarrow, Lester Johnson Jr.
Mama J's: Velma y Lester Johnson (Richmond, Virginia), 60 empleados
Promueve desde dentro, plantea cada año: Cuando este local informal de comida soul abrió sus puertas en 2009, tenía algo precioso: una clientela incorporada, extraída del negocio paralelo que su chef fundadora, Velma Johnson, había iniciado como proveedor de catering después de dejar un puesto como ayudante del sheriff. Ella y su hijo (y socio comercial) Lester Johnson terminaron con un restaurante en auge, y lo convirtieron en uno donde el acoso sexual resulta en el despido, la política estándar es capacitar a los empleados con salarios más bajos para puestos mejor pagados y los salarios suben cada día. año. Y, como resultado de visitar a su madre en su trabajo como ayudante del sheriff cuando era niño, Lester mantiene una puerta abierta para las personas que regresan a casa desde la prisión. 'Solía visitar [a mi madre] en el trabajo, y si puedes ayudar a la gente a no tener que volver a eso, es algo bueno', dice. 'Si vamos a decir que has pagado tu deuda con la sociedad, te daremos una segunda oportunidad'.
De izquierda a derecha: las cocineras Celine Berger y Dolly Letters, la comida en Mei Mei, los propietarios y hermanos Andy, Margaret (Mei) e Irene. De izquierda a derecha: Reana Patel, Mei Mei, Mike Piazza
De izquierda a derecha: cocineras Celine Berger y Dolly Letters, comida en Mei Mei, propietarios y hermanos Andy, Margaret (Mei) e Irene.
De izquierda a derecha: Reana Patel, Mei Mei, Mike Piazza De izquierda a derecha: Reana Patel, Mei Mei, Mike Piazza
Mei Mei: Irene, Margaret y Andrew Li (Boston), 25 empleados
Gestión a libro abierto y formación de empleados: Cuando los hermanos Li abrieron esta tienda de mostrador en 2013, el trío se acercó a ser empleador con la misma creatividad que aportaban a los platos tradicionales chinos. Además de los salarios superiores al mínimo, cubren el 50 por ciento de las primas del seguro médico de los trabajadores a las 30 horas y distribuyen las propinas a través de un sistema mancomunado. La cofundadora Irene Li recibió recientemente una subvención de un fondo estatal de capacitación laboral para introducir la gestión a libro abierto como una oportunidad de capacitación. Las reuniones mensuales del personal discuten el estado de pérdidas y ganancias de Mei Mei, establecen objetivos de eficiencia o ventas y ayudan a capacitar a los trabajadores para administrar un restaurante a lo largo del camino. 'El equipo tiene ideas increíbles porque están en el terreno todos los días', dice Li, y ha dado sus frutos. En 2017, dice Li, la práctica redujo 4 puntos porcentuales el costo de los bienes vendidos en solo tres meses.
De arriba a izquierda: huevos rellenos, el exterior de Mondo, los chefs Susan Spicer y Candis Koerner, flaugnarde. Will Crockett
Will Crockett
Mondo y Rosedale: Susan Spicer (Nueva Orleans), 57 empleados
Formación antiacoso y seguro médico: Cuando Susan Spicer, una F&W Mejor Chef Revelación en 1989 y chef fundadora del célebre Bayona, abrió Mondo en 2010, sabía exactamente qué hacer cuando obtuvo ganancias constantes en su primer año. 'Quería poder ofrecer seguros', dice Spicer. Los subsidios del seguro médico entran en vigor para el personal que trabaja 30 horas a la semana en Mondo y en el restaurante hermano Rosedale (inaugurado en 2016), todos los empleados obtienen vacaciones pagadas y el personal que quiera desarrollar nuevas habilidades puede realizar capacitación cruzada en nuevas estaciones. Y, una vez que #MeToo estalló, Spicer dirigió al personal a través de capacitaciones contra el acoso, lo que le valió un 'Escudo de aprobación de recursos humanos' de la consultora local Gotcha Covered, que audita la comunicación en el lugar de trabajo, los salarios competitivos y las oportunidades de avance. Agregar nuevas capacitaciones 'simplemente elimina un elemento que impide que las personas se concentren en su trabajo', dice Spicer. 'Eso es, en última instancia, lo que quiero que mis cocineros y camareros puedan hacer'.
De arriba a izquierda: el personal del Bar One Fourteen, Martha Hoover, sirviendo comida en Public Greens, comida en Cafe Patachou. Raquel Enneking
Raquel Enneking
recetas con cebollas verdes
Patachou Inc.—Martha Hoover (Indianápolis), 350 empleados
Capacitación antiprejuicios y planes 401k combinados: A pesar de haber sido fundado en 1989 durante el inicio del síndrome del chef-estrella-de-rock-torturado, este grupo del Medio Oeste, que ahora cuenta con 13 restaurantes, ha impulsado durante mucho tiempo la calidad del lugar de trabajo. 'Cuando abrí mi restaurante, pensé: 'Este es un sistema realmente jodido que trata tan mal a la gente'', dice la fundadora Martha Hoover. Entonces ella 'creó nuestra propia plantilla'. Hoy en día, la empresa brinda a todo el personal una capacitación rigurosa y antiprejuicios y ofrece planes 401(k) combinados para el personal de tiempo completo. El personal puede acceder a asesoramiento jurídico y de salud mental gratuitos, organizados en colaboración con profesionales locales, y al Peer Fund, un fondo de emergencia que ofrece préstamos (sin intereses) o subvenciones a discreción de un comité. Los trabajadores a tiempo completo obtienen tiempo libre remunerado, seguro médico y licencia parental. 'Mi objetivo es retener gente buena en mi empresa', afirma Hoover, quien afirma que su tasa de retención es un tercio superior a la media del sector.
De izquierda a derecha: Interior Thai Fresh, curry rojo Grupo de izquierda: Gary Smith Executive Sous Chef, Mark Olguin gerente de cocina, pastelero Autumn Roe, Jesper Drlicka gerente de cocina, Justin Quirk FOH gerente, Aly Beaujon gerente de catering, Jam Sanitchat chef/ propietaria, gerente del restaurante Rebecca Steen, Shelbie Maggio, gerente de FOH, propietario de Bruce Barnes, gerente del programa de café Seth Bailey. Mermelada Sanitchat
Mermelada Sanitchat
Thai Fresh: Jam Sanitchat y Bruce Barnes (Austin), 48 empleados
Salarios dignos para todos: Después de ocho años de dirigir esta tienda de delicatessen y restaurante, Jam Sanitchat y Bruce Barnes estaban consternados por la disparidad salarial entre el personal de cocina y los camareros. Entonces, en 2016, probaron un salario mínimo digno para todos, prohibieron las propinas y aumentaron los precios en un 20 por ciento. Sanitchat, la chef, predijo con precisión que perdería el 15 por ciento de sus ganancias, pero las ventas se recuperaron en un año y la facturación prácticamente desapareció. 'El entorno ha cambiado totalmente', afirma. La política también le ha permitido agregar seguro médico para trabajadores de tiempo completo y tiempo libre remunerado para todos. 'No quiero volver; A mí me funciona», afirma Sanitchat.
De arriba a izquierda: la chef y propietaria Vimala Rajendran con invitados, sirviendo chai gratis para el Día de Martin Luther King Jr. y comida en el Curryblossom Café de Vimala. Anjali Rajendran
De arriba a izquierda: la chef y propietaria Vimala Rajendran con invitados, sirviendo chai gratis para el Día de Martin Luther King Jr., comida en el Curryblossom Café de Vimala
Anjali Rajendran Anjali Rajendran
Vimala's Curryblossom Cafe: Vimala Rajendran (Chapel Hill, Carolina del Norte), 27 empleados
Libros abiertos y tiempo libre remunerado: Cuando esta cafetería con servicio de mostrador que ofrece cocina casera india, específicamente cocina del estado de Kerala (donde nació la chef y propietaria Vimala Rajendran), abrió sus puertas en 2010, su cocina abierta no fue solo una elección de diseño: hizo una declaración moral. 'Para mí, la cocina abierta es... una manera de demostrar que mi vida es transparente', dice Rajendran. Comparte cifras de pérdidas y ganancias con su personal, con la esperanza de promover un sentido de propiedad y brindar transparencia. El restaurante paga salarios dignos, ofrece a cada empleado una semana de vacaciones pagadas y licencia por enfermedad, fomenta la capacitación cruzada entre puestos y participa en un programa de la Cámara de Comercio local que ofrece atención primaria subsidiada para todos los empleados. Y para impulsar a otros propietarios de negocios a hacerlo mejor, ayudó a fundar RAISE, una asociación de propietarios de restaurantes respaldada por ROC United que presiona a la industria para que tome 'el camino correcto' como empleadores.
De arriba a izquierda: comida en Zingerman's Delicatessen, Tteokbokki en Miss Kim, el fundador Ari Weinzweig con la cocinera de Roadhouse Maria, el exterior de Zingerman's Roadhouse. Cortesía de Zingerman
Cortesía de Zingerman
Comunidad de empresas de Zingerman: Ari Weinzweig (Ann Arbor, Michigan), 700 empleados
Fondo de ayuda a los empleados y formación cruzada: Fundado en 1982 por Paul Saginaw y Ari Weinzweig, este colectivo que comenzó como una tienda de delicatessen estadounidense reinventada ahora está formado por 15 negocios, incluido un nuevo restaurante coreano, Miss Kim. Las políticas de salarios y propinas varían entre las empresas; Miss Kim paga salarios dignos y es un restaurante sin propinas, mientras que otros negocios se ciñen más al mínimo y dejan que las propinas compensen el resto. Pero todos los trabajadores reciben tiempo libre remunerado en función de las horas trabajadas, generalmente dos semanas después de un año, y pueden acceder a un fondo de emergencia. Lo más destacado es su gestión intensiva a libro abierto, que involucra a todo el personal en la estrategia financiera y la capacitación cruzada constante. 'La mayoría de los lugares enseñan a la gente cómo hacer su trabajo, no cómo gestionar el negocio', afirma Weinzweig. El enfoque es popular mucho más allá del propio Zingerman. Desde 1994, su negocio ZingTrain ha compartido el modelo con miles de empresas (incluida Biscuit Love) en todo el país.
Metodología: Al desarrollar la lista de excelentes restaurantes para trabajar de este año, 'Yumpulse' planteó tres preguntas: ¿Qué impide que los restaurantes sean buenos lugares de trabajo? ¿Quién es conocido por ser un buen empleador de restaurantes? ¿Cómo podemos comprobarlo?
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